• Pristupiti upravljačkoj pismenosti iz perspektive EntreComp-a: Napisati posebnu referencu na kompetencije i podkompetencije predviđene u okviru EntreComp kao ključne za financijsku pismenost.
• Procijeniti vaš napredak u upravljačkoj pismenosti: U kontekstu ove cjeline, na raspolaganju vam je model napredovanja s 8 razina koji možete koristiti za samoprocjenu svojih novih kompetencija i znanja o toj temi.
• Istražiti nove alate, okvire i tehnike za strateško upravljanje: Na kraju modula predstavit će se provjereni upravljački okviri za poslovanje i operacije koji se lako mogu primijeniti u sektorima nematerijalne kulturne baštine.

Tema financijskog obrazovanja i pismenosti iznimno je relevantna i vrlo raspravljana. Sve najveće međunarodne organizacije čine se posebno proaktivnima u ovom specifičnom području osposobljavanja.

Svjetska banka, OECD, Međunarodna organizacija rada i Ujedinjeni narodi razvili su vlastite inicijative na međunarodnoj razini s ciljem jačanja financijske pismenosti – s posebnim naglaskom na marginalizirane i ugrožene zajednice, zemlje u razvoju, ruralna područja, žene i druge skupine s visokim rizikom od društveno-gospodarske marginalizacije. I napori se nastavljaju…

…primjerice, upravo sada Europska komisija surađuje s OECD-om na razvoju Okvira financijskih kompetencija za EU.

Okvir poduzetničkih kompetencija koji je razvio Zajednički istraživački centar Europske komisije navodi “financijsku i ekonomsku pismenost” kao zasebnu kompetenciju koju treba njegovati, razvijati i jačati kako bi se potaknuo osjećaj za inicijativu i poduzetnički duh.

Financijska i ekonomska pismenost pripada drugom području osposobljavanja okvira, onome koje se odnosi na RESURSE, zajedno sa:

Odluka Europske komisije da ovu kompetenciju uključi zajedno s ostalima navedenima na prethodnom slajdu vrlo je zanimljiva: dok se sve ostale kompetencije iz ovog područja odnose na stavove i način razmišljanja, kompetencija 2.4 jedina ima visok koeficijent tehničke zahtjevnosti.

Prema stajalištu Europske komisije, poznavanje osnova financija i ekonomije strateški je resurs za izvrsnost i uspješnost jednako vrijedan kao i motiviranost, usmjerenost i inspiriranost.

Na kraju, to biste trebali imati na umu kada se suočavate s teškim okolnostima koje stavljaju na kušnju ne samo vaš duh, već i vaše tehničko i sektorsko specifično znanje…

Prema okviru, kompetencija je opisana na sljedeći način:

Procjenom prethodne tablice može se primijetiti da je kompetencija 2.4 usmjerena na tri dimenzije:

1. planiranje proračuna i strukturiranje troškova
2. donošenje financijski utemeljenih odluka
3. operativnu održivost

Drugim riječima, čini se da EntreComp pod istim područjem osposobljavanja povezuje i poduzetničke težnje i otpornost s konkretnom i stvarnom profitabilnošću ideje: izražen osjećaj za inicijativu i snažna motivacija mogu dovesti do katastrofe ako se brojke (npr. €) ne razmotre racionalno…

Izvrsna ideja ne mora nužno biti financijski održiva (zbog previsokih ulaganja ili neodrživih profitnih marži). S druge strane, profitabilna ideja uvijek je izvrsna ideja o kojoj vrijedi razmisliti i na kojoj vrijedi raditi…

Okvir EntreComp navodi četiri detaljne teme povezane s kompetencijom br. 2.4 koje su ključne za savladavanje barem osnovnih znanja iz financija i ekonomije:

Za svaku od ovih tema korisnici mogu samostalno procijeniti svoju razinu stručnosti prema modelu napredovanja u 8 dimenzija, koji je razvijen u okviru i koji se općenito primjenjuje na svaku temu svake kompetencije. 

Ova kompetencija zapravo se odnosi na upoznavanje s uobičajenom terminologijom koja se koristi u poslovanju i upravljanju:

Planiranje proračuna odnosi se na sposobnost predviđanja potreba za novčanim tokom za svaku kategoriju troškova.

Svaka funkcija zahtijeva određenu količinu ekonomskih resursa za obavljanje svojih zadataka: konačni proračun dodijeljen svakoj funkciji/procesu/timu (ovisno o nazivu kategorije troškova) rezultat je pouzdanih i čvrstih procjena temeljenih, primjerice, na usporedbi s povijesnim podacima.

Vješto planiranje proračuna dolazi s iskustvom: kako aktivnosti napreduju kroz vrijeme, poduzetnici prikupljaju kritičnu masu referenci i iskustva koje će im pomoći da bolje usmjere svoje buduće odluke vezane uz proračun.

Postoji nekoliko metodologija koje se mogu primijeniti za planiranje i predviđanje proračuna, a o njima više u drugoj cjelini ovog modula.

Drugim riječima, riječ je o pronalaženju ljudi spremnih ulagati u organizaciju ili poslovnu ideju u zamjenu za kamatnu stopu.

“Tradicionalni” izvor financiranja predstavlja bankarski sustav. Međutim, danas postoji vrlo širok krug dionika iz javnog i privatnog sektora koji mogu biti od interesa za ovaj specifični zadatak:

Za više pojedinosti pogledati Cjelinu 2.

Prema EntreComp okviru, razumijevanje poreznog sustava je o:

Tijekom ove cjeline izložit će se provjereni alati i modeli na koje se mogu osloniti pri strateškom planiranju svojih organizacija.

Ti alati predstavljaju ključne osnove vaše upravljačke pismenosti i podržat će vas u:

Imajte na umu da ovi alati nisu razvijeni s obzirom na neki određeni sektor ili industriju. Kao takvi, savršeno se uklapaju u područje nematerijalne kulturne baštine i tržišta na kojima inače djelujete.

Izvor: Osterwalder, Alexander (2005). “What is a business model?”

Danas BMC ostaje omiljeni alat i za buduće i za postojeće poduzetnike za oblikovanje i konceptualizaciju poslovnog modela svoje organizacije.

Pod poslovnim modelom podrazumijeva se način na koji organizacija/poslovni subjekt stvara vrijednost i teži ekonomskoj održivosti.

BMC je zamišljen tako da se isprinta i ispunjava od strane sudionika pomoću samoljepljivih papirića, grafova, crteža… bilo čega za što smatraju da može pridonijeti. Obično je riječ o timskoj aktivnosti, ali ne postoje stvarne granice u njegovoj upotrebi. Sudionici zajednički raspravljaju o ključnim elementima koji pridonose definiranju poslovnog modela.

BMC uključuje devet skupina resursa na koje se ti ključni elementi mogu odnositi. Kao što korisnici mogu primijetiti, dizajn alata ne sugerira standardni redoslijed ispunjavanja… zapravo, korisnici mogu napredovati onako kako im najviše odgovara. U svakom slučaju, ovdje je okvirna smjernica za vaše razmatranje (sljedeći slajd):

Govoreći o točkama 8. Struktura troškova i 9. Izvori prihoda, treba se vratiti na EntreComp-ovu temu proračuna kako bi se predstavile najčešće metodologije za strukturiranje troškova i predviđanje proračuna:

Izvor: Michael E. Porter, Competitive Advantage, 1985, p.87

Još jedan priznati model za “vizualizaciju” jednadžbe vrijednosti poduzeća jest takozvani lanac vrijednosti. Prema ovom okviru, organizacija je kontinuirani proces aktivnosti koje sirovine pretvaraju u dobra i usluge za javnost.

Poslovne aktivnosti dijele se u dvije kategorije:

Izvor: Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, May 1979 (Vol. 57, No. 2), pp. 137–145.

Michaelu Porteru dugujemo još jedan temeljni alat strateškog upravljanja poslovanjem.

Model pet sila referentni je okvir za analizu i procjenu konkurentske dinamike određenog sektora/industrije. Okvir uključuje pet varijabli (“sila”) koje oblikuju konkurenciju i konkurentske izazove s kojima se organizacija suočava:

Za više detalja o ovom okviru pogledajte: How Competitive Forces Shape Strategy, HBR by Michael E. Porter

Drugi autori nadogradili su Porterov rad novim doprinosima i identificirali dodatne izvore koji mogu utjecati na konkurentski potencijal organizacija:

Deming, W.E., 1950. Elementary Principles of the Statistical Control of Quality, JUSE.

Ako ste nedavno čitali bilo koji priručnik o menadžmentu, vrlo je vjerojatno da ste naišli na pojmove poput Lean Manufacturing, Total Quality Management (TQM) ili Just In Time (JIT) – revizijske okvire primijenjene u japanskoj industriji od druge polovice prošlog stoljeća.

U stvarnosti, svi oni crpe inspiraciju iz rada američkog autora W. Edwardsa Deminga, koji je nakon Drugog svjetskog rata došao u kontakt s japanskim industrijalcima.

Danas Demingov ciklus ostaje jedan od najkonsolidiranijih, najsnažnijih i najpouzdanijih okvira za procjenu organizacijskih procesa i njihove usklađenosti s internim standardima praćenja.

Model duguje svoju široku primjenu velikoj jednostavnosti primjene, prilagođenosti korisnicima i linearnoj strukturi.